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AULA DE CULTURA VIRTUAL

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Conferencia de Joan Amat, director del Centro de Empresas Familiares del Instituto de Empresa, y Javier Salcedo Eguía, presidente del grupo COINPASA- 4

La primera conclusión que podemos extraer de todo esto es que uno siempre está en malas condiciones trabajando en un sector en el que no se domina, de cuya tecnología no se es propietario. De hecho, a nosotros nos condicionaron los que nos daban la tecnología; por eso mismo, como luego veremos, con la incorporación de la siguiente generación, decidimos desarrollar nuestro grupo siguiendo actividades basadas en una dimensión más familiar. Las hasta entonces realizadas eran para grandes grupos multinacionales, y nosotros nos habíamos metido en un camino equivocado quizás con excesivo optimismo, ya que no teníamos el respaldo adecuado.

Como consecuencia de este primer fracaso, empezamos a conformar un nuevo grupo para lograr principalmente dos cosas: primero, consolidar la parte de fabricación de bienes equipo para celulosa y papel, y segundo, incorporar nuevas actividades que no se habían desarrollado todavía en España y que podíamos crear en dimensiones no muy grandes; así, aprovecharíamos el posible desarrollo. Y efectivamente, esta segunda etapa ha durado 12 años, desde el año 1987 hasta el año 2000.

En dicha segunda etapa, teníamos equipos para la industria de la celulosa y el papel a través de una planta en la que hacíamos maquinaria de este tipo, así como equipos para el tratamiento de la madera con una empresa de Estocolmo. Creamos una sociedad en Portugal, incorporamos una actividad de mi familia, que era la topografía, la cartografía, los catastros, para tener el control del territorio; recuperamos el mantenimiento primitivo a través del análisis de vibraciones con tecnología americana, e incorporamos, también, el 50% de asociados con un grupo belga especializado en el tratamiento de suelos y fangos que es la segunda empresa mundial en el sector y que tiene ya 100 años de experiencia. Además, decidimos crear un grupo de custodia y organización de archivos, un sistema que empezó en EE UU y luego vino a Europa. Los archivos, que son la memoria de las empresas, normalmente no se cuidan muy bien; los que tienen un periodo de antigüedad relativamente corto se manejan con cierta agilidad, pero los que son más viejos no cuentan con los medios adecuados de conservación. Por ello, los americanos decidieron que en lugar de tener los archivos ocupando grandes naves industriales, con protecciones contra el fuego, contra el robo, en los alrededores de la ciudad, es mejor conservarlos en unos programas informáticos que poseen un montón de empresas, con unos costes mucho más reducidos y una seguridad mayor.

De este modo, teníamos prácticamente cubierta un área muy importante de la península, quedando fuera Cataluña y Levante por poco tiempo, porque enseguida nos asociamos con una empresa catalana que era la única empresa de archivos que podía dar servicio. Luego, con la creación de Europa y la logística en manos de los grandes grupos multinacionales, tuvimos que vender muchas de estas empresas, y aunque todas están bien vendidas, no hemos podido llegar a liderar en algo en lo que habíamos partido con unas condiciones muy favorables.

Ya en la última parte, teníamos algunas empresas como Tradinco, un impago de un cliente al que le suministramos una máquina y nos pagó con una planta de transformación. Como somos fabricantes de bienes de equipo, no queríamos competir con ellos; por eso nos hemos puesto en línea. Lo que hacemos es coger las marcas y el papel que nos dan nuestros clientes y nosotros utilizamos dicha planta con eso. Además, mantenemos relaciones mensuales en lugar de tener relaciones en periodos mucho más amplios. Bien es cierto que tuvimos otra mala experiencia con la liberalización del petróleo; decidimos crear una red de distribución de productos derivados del petróleo junto a una empresa americana que se dedicaba al acondicionamiento de coches, para poder asociarnos, quizá, con alguna empresa petroquímica, y lo que ocurrió fue que nuestra mala gestión nos obligó a cerrar, a liquidar. Dicha empresa americana contrató a un presidente reestructurado y fue capaz de llevarla a la liquidación en 6 años. Así que, de nuevo, nos vimos en una situación de crisis que hemos tenido que modificar.

Finalmente, tuvimos que localizar otro socio, pero en este caso, era un socio tecnológico, no uno que nos vendía la tecnología. Creamos una sociedad que se llama GLV Europa, por la que estamos asociados con un grupo canadiense con planta en España, en Suecia, en Finlandia y en Portugal. Fabricamos bienes de equipo para la industria de celulosas y papel; no obstante, somos el 50%. Ahora nos hemos acostumbrado a ser una empresa familiar que comparte con otros grupos mayores que nosotros en condiciones que no son muy favorables para el hábito que tenemos de cómo decidir las cosas en esa empresa. Se ha puesto en marcha todo el conocimiento, toda la parte comercial y experta, y nos hemos quedado con la empresa Enertec, que es un taller de fabricación de bienes equipo tras haber incorporado algunas empresas americanas para fabricar productos consumibles; es decir, no es necesaria la inversión, con la fabricación de papel se consumen esos productos y nosotros les suministramos. También con la empresa que teníamos de topografía y cartografía. Y hemos comprado otra en Madrid, para cubrir el asunto de las autonomías ahora que casi hace falta tener en cada autonomía una empresa de servicios porque los gobiernos autonómicos quieren desarrollar el empleo y lo hacen parcelando en 17 empresas lo que debía ser una o media. Por su parte, están Tradinco, esa empresa que nos cayó como consecuencia de un impago, y Predisa, que sigue con lo del mantenimiento predictivo y está investigando y consiguiendo resultados interesantes. Luego, nos hemos metido en la aventura de Internet, pues hemos pensado que podemos crear unos bancos de información para que uno de España, o Portugal, o Argentina que quiera ampliar el capital, asociarse, hacer una red comercial común o tener intercambios con otras empresas pueda hacerlo a través de un programa específico que permite tener información absolutamente confidencial para que se puedan hacer aproximaciones y simulaciones de los ejemplos que se quieran utilizar. Esto es útil para las pequeñas empresas, con las que hace falta tener más prudencia que con las grandes -cuando una empresa anuncia que se va a fusionar o que va a comprar a otra, sube la cotización en Bolsa-, y lo estamos poniendo en marcha en USA, en Méjico, en Brasil, en Chile y en Argentina.

Como se puede ver, hemos tenido, en un periodo corto de 22 años, un primer error al habernos metido solamente en bienes de equipo con tecnología exterior. El segundo nos ha creado serias dificultades, porque si el primero fue un problema estratégico, éste nos ha creado problemas financieros la necesidad de liquidación hasta que hemos podido conformarnos y reorganizarnos. Ahora, estamos en los dos primeros años de una nueva marcha y vamos a ver cómo se desarrolla este tercer proyecto. Pero como el tema no era éste, sino explicar cómo había sido la sucesión, les contaré.

La formación y estudios de los hijos fueron decididos libremente por ellos, aunque como cualquier joven que tiene que tomar una decisión importante, siempre han tenido sus canales de información, y uno de ellos ha sido la consulta a sus padres. Uno de los hijos estudió empresariales y cuando terminó, me pidió estar un año fuera para perfeccionar el inglés. Entonces, decidimos conjuntamente que en lugar de ir sólo a aprender el idioma, lo mejor era que además trabajara en algún grupo, y así, estuvo trabajando durante un tiempo, cosa que no es uy fácil de lograr, en el departamento de marketing internacional corporativo de una empresa inglesa. Esto le hizo conocer la filosofía del grupo, su organización, su métodos de trabajo y relacionarse con todo el personal. Tuvo contacto con los máximos responsables y fue un buen aprendizaje. Por eso, cuando volvió, pensamos que, como nosotros éramos fabricantes de bienes de equipo en un tamaño mucho menor que una empresa norteamericana y, sin embargo, hacíamos los equipos con la misma tecnología que ellos, sería una buena idea que tuviera estancia en nuestras diversas empresas para comprobar cuáles eran las diferencias entre ambos. Así vimos que seguíamos un camino equivocado: todo lo que era dibujo asistido por ordenador venía con la tecnología de ellos, pero su informática había llegado mucho más lejos, y tampoco conocíamos todos sus desarrollos, porque la gente no estaba lo suficientemente preparada, no sabía el suficiente inglés como para manejar correctamente los programas a tiempo real con los que podíamos sacar diversas fórmulas.

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