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Conferencia de Joan Amat, director
del Centro de Empresas Familiares del Instituto de Empresa, y
Javier Salcedo Eguía, presidente del grupo COINPASA- 3
Muchas veces, el asunto se resuelve
mediante un acuerdo verbal. La pastelería Mallorca, por
ejemplo, acordó una serie de condiciones para perpetuar
el negocio en los tres hermanos sucesores: que ningún
político entrara en la empresa, que los tres cobraran
siempre lo mismo, que cada uno tuviera la misma proporción
del capital y que cualquiera de los hijos susceptibles de heredar
la empresa demostrara con su esfuerzo que merecía trabajar
en ella. Y con estas cuatro condiciones ha funcionado durante
mucho tiempo ¿Qué pasa? Que la pastelería
Mallorca es una excelente compañía por la calidad
de sus productos y, sobre todo, por la renovación continua
de sus mercados.
Lo que sí es cierto es que en cuanto entran en juego los
primos y éstos tienen entre 20 y 40 años, empiezan
a surgir otro tipo de problemas. En principio, entre primos no
hay la misma relación que entre hermanos, con lo cual
se empiezan a complicar las cosas. En este caso, se hace necesario
reunirse no ya un fin de semana, sino unos cuantos meses para
concluir y redactar unas normas que permitan funcionar la empresa
familiar. Y ante todo, tanto en este como en los anteriores supuestos,
la familia debe aceptar que es fundamental gestionar los conflictos.
El conflicto es inherente a la relación familiar y personal,
con lo cual, hemos de aprender a entender que nuestros familiares
pueden ser nuestros rivales sin quererlo, que con alguno de ellos
puede haber conflictos. Si negamos la evidencia, los problemas
saldrán en el momento de la sucesión serán
casi irreparables.
Recapitulemos, entonces, todo lo dicho hasta aquí. Para
empezar, lo más importante es el deseo de continuidad.
Una vez que contamos con él, hay que saber ver y resolver
los síntomas y causas estructurales de los problemas típicos
y comunes en toda empresa familiar: el negocio no se renueva,
la gestión no se profesionaliza, la sucesión no
se planifica, no se aprende a gobernar la propiedad, a funcionar
en armonía, a tener normas, a manejar conflictos, etc.
A partir de aquí es cuando se planifica organizadamente
la continuidad, lo que establecerá los principios para
que la segunda generación se incorpore con éxito.
Es decir, para que esta segunda generación triunfe, es
fundamental que la primera haga todo lo posible en diferentes
etapas y que además entienda que hoy en día, así
como la madurez para ciertos negocios no llega hasta los 40 años,
también hay negocios que requieren involucrarse en ellos
con veintitantos años; por ejemplo, Internet.
Por tanto, lo que quiero dejar claro es que los hijos deben acceder
al poder y tener los recursos para tomar sus propias decisiones.
Pero para llegar a esto, es recomendable que primero aprendan
a equivocarse fuera de la empresa ¿Por qué? Porque
es más barato para la familia. Así, cuando lleguen
al grupo familiar Salcedo, lo harán con experiencia, con
éxito, con un buen aprendizaje. Ahora, les dejo con Javier.
Javier Salcedo: Gracias, Joan. La verdad es que, después
de todo lo que has contado, me he dado cuenta de que me he equivocado
en todo; no he seguido ninguno de los consejos para asegurar
el éxito de la empresa familiar. Además, en el
año 1996, abandoné la parte ejecutiva y ahora solamente
presido el consejo de administración del Grupo, así
que llevo 5 años viendo cómo trabajan los demás
y, por tanto, mis opiniones habrán perdido frescura e
interés. Sin embargo, les haré una pequeña
presentación de lo que era la empresa COINPASA y explicaré
cómo se planificó mi sucesión después
de haber trabajado 24 años como profesional en dos grupos,
en un grupo multinacional y en un gran grupo papelero.
Ya con 49 años, abordé la creación de un
grupo empresarial. Dos hechos incidieron de forma importante
en impulsar la idea de constituir una consultora especializada
en celulosa y papel. Teníamos la experiencia de haber
trabajado en este sector, pero en el año 1973, surgió
la llamada Crisis del Petróleo, con una espectacular subida
de los precios del crudo y un efecto muy importante en nuestras
economías y en nuestro modelo energético, y en
el 75, con la muerte de Franco, vivimos un importante cambio
político que también influyó en aspectos
económicos y sociales, con lo cual, se nos planteaban
dos problemas en el sector del papel: el primero, hacer frente
a una auténtica revolución en el proceso de fabricación
de celulosas y papel, que necesitaba de energía térmica
y motriz, y el segundo, una mayor liberalización, una
apertura de fronteras que no se había consolidado por
causa de las pegas que ponía la Unión Europea para
entrar a formar parte de ella.
Con estos asuntos en mente, con nuestra experiencia y con la
seguridad de que no existían las consultoras adecuadas
para abordar este trabajo, decidimos crear COINPASA, que quiere
decir Compañía Internacional de Plantas Papeleras.
Fue constituida en el año 1979 por algunos profesionales
del sector. Yo fui el promotor de la creación de esta
empresa, y durante los primeros años, estuvimos realizando
trabajos en Europa y Latinoamérica, e hicimos las aplicaciones
de los planes de reestructuración que había planteado
el gobierno en los años 81 y 82 para el sector de la papelera,
uno de los que estaba en estudio. Participamos en los concursos
y realizamos los estudios de 8 de los 10 sectores, lo cual nos
dio un gran bagaje y nos indicó cómo estaba la
estructura del papel. Conocedores como éramos de los problemas
que tenía en España el sector de la celulosa y
el papel, el mayor fabricante del mundo de bienes de equipo nos
ofreció la planta que tenía en Valladolid, y después
de unas largas discusiones compramos las instalaciones a este
grupo americano. Esto fue algo desmesurado, porque el capital
de COINPASA era de 20 millones en aquel momento, y sólo
la compra de dicha planta requería inversiones de 300
millones, con lo cual, quienes componíamos la sociedad
tuvimos que asumir grandes riesgos.
Estábamos trabajando en Europa, en Bélgica, con
el gobierno valón, y, de esas cosas que ocurren en la
vida, leyeron que COINPASA había comprado Enertec. Entonces,
pensaron que nosotros éramos un candidato ideal para comprar
una empresa que tenían ellos allí, una empresa
que estaba parada, que fabricaba bienes de equipo para la industria
de celulosa y papel y que tenía 100 años de experiencia
y una tecnología aceptable. En ese caso, como era un cliente,
nosotros cometimos el error de hacer una oferta que no fuese
ofensiva para que nos dijesen que no; y digo «error»
porque, para mi sorpresa, dijeron que sí. Así que,
en lugar de tener que poner en marcha solamente lo que habíamos
comprado al grupo americano en España, de repente nos
vimos con dos problemas grandes para tirar adelante.
Para solucionarlo, para poder relanzar la empresa, en primer
lugar, tuve que tratar de localizar a algunos socios financieros,
pero la inquietud del Grupo -estoy hablando del primer periodo,
del 79 hasta el 87- era que el sector del papel es un sector
cíclico que tiene unos periodos de inversión muy
intensos pero luego viene con unos grandes valles. Prácticamente,
hay muy pocos pedidos y solamente se pueden suministrar repuestos
y algunas remodelaciones, por eso pensamos que necesitábamos
otra actividad de construcción de mecánica pesada
y analizamos 4 alternativas: equipos para la industria del vidrio,
equipos para las azucareras, equipos para la industria cementera
y equipos para ferrocarriles. Al final, nos decidimos por los
terceros y creamos una sociedad, ECESA, que significa Equipos
Cementeros Enertec, para fabricar bienes de equipo.
En realidad, trato de explicar lo que
no se debe hacer en una empresa familiar, más que lo que
hay que hacer. Nosotros empezamos como consultores y pasamos
a ser fabricantes de bienes de equipo, y eso creo que fue una
idea buena. Con la empresa Enertec, habíamos comprado
el grupo americano, pero por diversas circunstancias, nos hicimos
con la empresa belga y tuvimos que buscar un socio, Onduline,
empresa que ya estaba asociada conmigo en una actividad de cubiertas
para la construcción. Y cuando constituimos ECESA, lo
hicimos con el grupo americano. Sin embargo, como estamos en
el mundo de la OPA, a la empresa americana, una empresa danesa
le hizo una OPA hostil, compró la empresa y nos encontramos
asociados aquí, en Madrid, con nuestros competidores,
que estaban al otro lado de la calle, con lo cual, tuvimos que
vender la empresa ECESA, que fue una buena operación financiera
pero una mala operación estratégica ¿Qué
pasó luego? Que trabajábamos con una tecnología
americana en el área de la península ibérica
y, en Europa, con otra distinta. Entonces, una creció
mucho más que la otra, y cuando hubo que renovar el contrato
de tecnologías, el grupo americano consideró que
estábamos compitiendo con ellos y nos recomendó
que la vendiésemos. Total, que después de habernos
orientado en el mercado como fabricantes de bienes de equipo
relativamente medianos para la celulosa y papel, y de equipos
para cemento, se desmontó esta primera historia.
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