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AULA DE CULTURA VIRTUAL

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Conferencia de Joan Amat, director del Centro de Empresas Familiares del Instituto de Empresa, y Javier Salcedo Eguía, presidente del grupo COINPASA- 3

Muchas veces, el asunto se resuelve mediante un acuerdo verbal. La pastelería Mallorca, por ejemplo, acordó una serie de condiciones para perpetuar el negocio en los tres hermanos sucesores: que ningún político entrara en la empresa, que los tres cobraran siempre lo mismo, que cada uno tuviera la misma proporción del capital y que cualquiera de los hijos susceptibles de heredar la empresa demostrara con su esfuerzo que merecía trabajar en ella. Y con estas cuatro condiciones ha funcionado durante mucho tiempo ¿Qué pasa? Que la pastelería Mallorca es una excelente compañía por la calidad de sus productos y, sobre todo, por la renovación continua de sus mercados.

Lo que sí es cierto es que en cuanto entran en juego los primos y éstos tienen entre 20 y 40 años, empiezan a surgir otro tipo de problemas. En principio, entre primos no hay la misma relación que entre hermanos, con lo cual se empiezan a complicar las cosas. En este caso, se hace necesario reunirse no ya un fin de semana, sino unos cuantos meses para concluir y redactar unas normas que permitan funcionar la empresa familiar. Y ante todo, tanto en este como en los anteriores supuestos, la familia debe aceptar que es fundamental gestionar los conflictos. El conflicto es inherente a la relación familiar y personal, con lo cual, hemos de aprender a entender que nuestros familiares pueden ser nuestros rivales sin quererlo, que con alguno de ellos puede haber conflictos. Si negamos la evidencia, los problemas saldrán en el momento de la sucesión serán casi irreparables.

Recapitulemos, entonces, todo lo dicho hasta aquí. Para empezar, lo más importante es el deseo de continuidad. Una vez que contamos con él, hay que saber ver y resolver los síntomas y causas estructurales de los problemas típicos y comunes en toda empresa familiar: el negocio no se renueva, la gestión no se profesionaliza, la sucesión no se planifica, no se aprende a gobernar la propiedad, a funcionar en armonía, a tener normas, a manejar conflictos, etc. A partir de aquí es cuando se planifica organizadamente la continuidad, lo que establecerá los principios para que la segunda generación se incorpore con éxito. Es decir, para que esta segunda generación triunfe, es fundamental que la primera haga todo lo posible en diferentes etapas y que además entienda que hoy en día, así como la madurez para ciertos negocios no llega hasta los 40 años, también hay negocios que requieren involucrarse en ellos con veintitantos años; por ejemplo, Internet.
Por tanto, lo que quiero dejar claro es que los hijos deben acceder al poder y tener los recursos para tomar sus propias decisiones. Pero para llegar a esto, es recomendable que primero aprendan a equivocarse fuera de la empresa ¿Por qué? Porque es más barato para la familia. Así, cuando lleguen al grupo familiar Salcedo, lo harán con experiencia, con éxito, con un buen aprendizaje. Ahora, les dejo con Javier.

Javier Salcedo: Gracias, Joan. La verdad es que, después de todo lo que has contado, me he dado cuenta de que me he equivocado en todo; no he seguido ninguno de los consejos para asegurar el éxito de la empresa familiar. Además, en el año 1996, abandoné la parte ejecutiva y ahora solamente presido el consejo de administración del Grupo, así que llevo 5 años viendo cómo trabajan los demás y, por tanto, mis opiniones habrán perdido frescura e interés. Sin embargo, les haré una pequeña presentación de lo que era la empresa COINPASA y explicaré cómo se planificó mi sucesión después de haber trabajado 24 años como profesional en dos grupos, en un grupo multinacional y en un gran grupo papelero.

Ya con 49 años, abordé la creación de un grupo empresarial. Dos hechos incidieron de forma importante en impulsar la idea de constituir una consultora especializada en celulosa y papel. Teníamos la experiencia de haber trabajado en este sector, pero en el año 1973, surgió la llamada Crisis del Petróleo, con una espectacular subida de los precios del crudo y un efecto muy importante en nuestras economías y en nuestro modelo energético, y en el 75, con la muerte de Franco, vivimos un importante cambio político que también influyó en aspectos económicos y sociales, con lo cual, se nos planteaban dos problemas en el sector del papel: el primero, hacer frente a una auténtica revolución en el proceso de fabricación de celulosas y papel, que necesitaba de energía térmica y motriz, y el segundo, una mayor liberalización, una apertura de fronteras que no se había consolidado por causa de las pegas que ponía la Unión Europea para entrar a formar parte de ella.
Con estos asuntos en mente, con nuestra experiencia y con la seguridad de que no existían las consultoras adecuadas para abordar este trabajo, decidimos crear COINPASA, que quiere decir Compañía Internacional de Plantas Papeleras. Fue constituida en el año 1979 por algunos profesionales del sector. Yo fui el promotor de la creación de esta empresa, y durante los primeros años, estuvimos realizando trabajos en Europa y Latinoamérica, e hicimos las aplicaciones de los planes de reestructuración que había planteado el gobierno en los años 81 y 82 para el sector de la papelera, uno de los que estaba en estudio. Participamos en los concursos y realizamos los estudios de 8 de los 10 sectores, lo cual nos dio un gran bagaje y nos indicó cómo estaba la estructura del papel. Conocedores como éramos de los problemas que tenía en España el sector de la celulosa y el papel, el mayor fabricante del mundo de bienes de equipo nos ofreció la planta que tenía en Valladolid, y después de unas largas discusiones compramos las instalaciones a este grupo americano. Esto fue algo desmesurado, porque el capital de COINPASA era de 20 millones en aquel momento, y sólo la compra de dicha planta requería inversiones de 300 millones, con lo cual, quienes componíamos la sociedad tuvimos que asumir grandes riesgos.

Estábamos trabajando en Europa, en Bélgica, con el gobierno valón, y, de esas cosas que ocurren en la vida, leyeron que COINPASA había comprado Enertec. Entonces, pensaron que nosotros éramos un candidato ideal para comprar una empresa que tenían ellos allí, una empresa que estaba parada, que fabricaba bienes de equipo para la industria de celulosa y papel y que tenía 100 años de experiencia y una tecnología aceptable. En ese caso, como era un cliente, nosotros cometimos el error de hacer una oferta que no fuese ofensiva para que nos dijesen que no; y digo «error» porque, para mi sorpresa, dijeron que sí. Así que, en lugar de tener que poner en marcha solamente lo que habíamos comprado al grupo americano en España, de repente nos vimos con dos problemas grandes para tirar adelante.

Para solucionarlo, para poder relanzar la empresa, en primer lugar, tuve que tratar de localizar a algunos socios financieros, pero la inquietud del Grupo -estoy hablando del primer periodo, del 79 hasta el 87- era que el sector del papel es un sector cíclico que tiene unos periodos de inversión muy intensos pero luego viene con unos grandes valles. Prácticamente, hay muy pocos pedidos y solamente se pueden suministrar repuestos y algunas remodelaciones, por eso pensamos que necesitábamos otra actividad de construcción de mecánica pesada y analizamos 4 alternativas: equipos para la industria del vidrio, equipos para las azucareras, equipos para la industria cementera y equipos para ferrocarriles. Al final, nos decidimos por los terceros y creamos una sociedad, ECESA, que significa Equipos Cementeros Enertec, para fabricar bienes de equipo.

En realidad, trato de explicar lo que no se debe hacer en una empresa familiar, más que lo que hay que hacer. Nosotros empezamos como consultores y pasamos a ser fabricantes de bienes de equipo, y eso creo que fue una idea buena. Con la empresa Enertec, habíamos comprado el grupo americano, pero por diversas circunstancias, nos hicimos con la empresa belga y tuvimos que buscar un socio, Onduline, empresa que ya estaba asociada conmigo en una actividad de cubiertas para la construcción. Y cuando constituimos ECESA, lo hicimos con el grupo americano. Sin embargo, como estamos en el mundo de la OPA, a la empresa americana, una empresa danesa le hizo una OPA hostil, compró la empresa y nos encontramos asociados aquí, en Madrid, con nuestros competidores, que estaban al otro lado de la calle, con lo cual, tuvimos que vender la empresa ECESA, que fue una buena operación financiera pero una mala operación estratégica ¿Qué pasó luego? Que trabajábamos con una tecnología americana en el área de la península ibérica y, en Europa, con otra distinta. Entonces, una creció mucho más que la otra, y cuando hubo que renovar el contrato de tecnologías, el grupo americano consideró que estábamos compitiendo con ellos y nos recomendó que la vendiésemos. Total, que después de habernos orientado en el mercado como fabricantes de bienes de equipo relativamente medianos para la celulosa y papel, y de equipos para cemento, se desmontó esta primera historia.

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