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AULA DE CULTURA VIRTUAL

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Conferencia de Joan Amat, director del Centro de Empresas Familiares del Instituto de Empresa, y Javier Salcedo Eguía, presidente del grupo COINPASA- 2

Los empresarios que tengan 3 4 ó 5 hijos no podrán seguir el modus operandi del chileno, y eso es algo que muchos de ellos no entienden. Los hijos tendrán que trabajar en equipo desde el principio, y el riesgo que corren es que hereden, aprendan, el modelo de gestión que han seguido los padres. Lo que quiero decir es que si el padre ha tomado decisiones prácticamente solo en nombre de la ejecutiva, sin consultar, sin tener un equipo directivo con gente de confianza, cada uno de los hijos seguramente será como el padre, con el riesgo de que haya varios líderes con el mismo modo de operar que el padre, de que haya dificultades para que los líderes tomen decisiones en consenso. Por eso mismo, el padre debe prepararles para que trabajen conjuntamente; de lo contrario, se suele producir un fenómeno muy habitual: los hijos trabajan en la empresa y las hijas no. Aunque cada empresa familiar distribuye según sus particularidades, en la mayoría de los casos, en España, el patrimonio se reparte a todos por igual. Generalmente, en un 90% de los casos dentro de las familias empresarias, la mayoría del patrimonio de la familia está en la empresa, con lo cual no se puede repartir un patrimonio no empresarial a los hijos que no están en el negocio. Esto implica, por tanto, que en la empresa están 3 hijos que trabajan y 2 hijas que no trabajan. Cuando hay que tomar decisiones, siempre pesan más los primeros que las segundas, lo que conduce a la poca o ninguna consideración de las necesidades y derechos de las hijas. De ahí que el asunto de la propiedad también sea un punto a tener en cuenta, sobre todo, en una compañía de segunda generación, entendiéndose que en ésta se incluyen tanto los que trabajan en ella como los que no trabajan y tienen acciones.

Así que para que la compañía familiar se perpetúe con éxito, es fundamental que la sucesión se haga bien. Y para que la sucesión se haga bien, hace falta un padre que acepte su salida del día a día, nunca de la empresa, y un fundador. Un fundador es el alma de la empresa; tiene que estar presente en el consejo, debe estar presente en las decisiones importantes de la empresa, etc. Ahora bien, como digo, tiene que ir cediendo terreno. Es dramático ver que empresarios con 85 ó 90 años siguen al pie del cañón. En seminarios a los que he asistido, he compartido tiempo con señores de 60 años que todavía no son líderes porque el padre sigue al mando de la empresa con noventa y tantos años. Esto, que es muy bueno para la empresa, para un hijo cuya edad apropiada para desarrollar su potencial son los 30 ó 40 años, es, sin embargo, desastroso. Que no pueda heredar la empresa hasta los 60 dificulta la renovación del negocio, porque esa edad representa la época de la sabiduría, no tanto la de la acción, que recae en manos de la gente relativamente joven. Sí es cierto que tenemos el caso contrario tras el reciente fallecimiento, a los 53 años, de Antonio Asensio; a partir de ahora, quien lleve el mando de los negocios, el sucesor oficial, será su hijo, de 19 años. Ni tanto ni tan calvo.

A decir verdad, esto de ir cediendo los trastos no es fácil, ya que hay ciertos asuntos que hay que tener resueltos antes de irse. En primer lugar, hay que tener en cuenta que algunos empresarios se vuelcan demasiado en el negocio y se olvidan de generar un patrimonio personal y financiero paralelo, por lo que les cuesta mucho dejar de percibir el sueldo que recibían de la empresa. En segundo lugar, de repente, hay un tiempo libre que no se sabe ocupar; «¿qué haré cuando no trabaje aquí?», se preguntan muchos ¿Qué hacer cuando ha habido una dedicación de 30 años a la compañía y ha sido la motivación más importante? Y en tercer lugar, hay un papel asumido, una identidad muy ligada al tipo de empresario que se es, y tener que abandonar dicho papel, que se ha "sudado" durante tanto tiempo, es arduo. Todo esto confluye en una misma idea: montar una empresa es una misión extraordinaria a la que uno se dedica por completo durante toda su vida profesional, así que es comprensible que la retirada cueste tanto. Por tanto, es tremendamente importante el entender que la salida ha de ser progresiva y nunca definitiva; hay que ir concediendo protagonismo a los hijos, pero esto no quiere decir que el padre-empresario desaparezca por completo, ya que esto sería, entre otras cosas, traumático para la empresa. Y ésta estrategia, la consecución del éxito en el asunto de la sucesión, sólo se consigue con la ya mencionada planificación.

Por otra parte, querría ampliar aquello que he dicho anteriormente de que varios hermanos deben aprender a decidir de manera conjunta para actuar con eficacia. Hay una frase que dice pocas manos y pocas voces, lo que significa que si hay 100 familiares implicados en la empresa, sólo unos 7 u 8 deben pertenecer al consejo. Además, en una empresa en la que trabajan 30 personas y hay 100 accionistas, no se pueden dar dividendos; para que los haya, hace falta que la empresa se renueve. Cuantos más accionistas, harán falta más dividendos y, por tanto, más beneficios; en definitiva, un negocio que se renueve mucho más.

Pero volviendo a la planificación de la sucesión, una de las maneras habituales de gestionarla es dar la parte inmobiliaria de la propiedad a las hijas y, a los hijos, la empresa. Esto, que de entrada parece fabuloso, en el País Vasco, sólo lo ha sido para las primeras. Efectivamente, para los hombres ha sido desastroso, porque se han encontrado con empresas textiles y siderúrgicas en sectores muy maduros; sin embargo, las mujeres han tenido el terreno abonado con propiedades inmobiliarias mucho más importantes. Aun así, resulta una forma sencilla de gestión.

Todos los que trabajamos en la empresa familiar estamos llegando a la conclusión de que la familia es lo más importante. La familia que funciona es una familia que permite que la empresa funcione mucho mejor, con lo cual, lo que hemos de procurar hacer para que la sucesión vaya bien es trabajar e invertir mucho tiempo en la familia; es decir, invertir mucho tiempo para que los sucesores sean accionistas en el futuro, para que sepan dialogar, enfrentarse a las diversas situaciones empresariales, etc. Por tanto, debemos promover la interacción, el diálogo; en todo caso, estar juntos. Si no estamos juntos, difícilmente compartiremos cosas. Yo recomiendo hacer actividades conjuntas que favorezcan dicho diálogo, la armonía, la comunicación, la cohesión. Y no sólo eso, sino también establecer de manera consensual unas normas, porque cuando uno es el padre, todos los hijos aceptamos lo que dice nuestro padre; sin embargo, cuando somos 4 hermanos, todos tenemos entre 40 y 50 años y ya tenemos hijos que se van a incorporar, empiezan a aparecer las diferencias. Antes que hermano, soy padre, y seguramente, si hay un solo puesto de director general, mi mujer dirá: «oye, ¿y por qué no eres tú el director general en vez de tu hermano?» Entonces, para que esto no suceda, para clarificar todas estas cosas, es conveniente encerrarse un fin de semana, como mínimo, preferiblemente con un asesor externo, y empezar a tomar decisiones sobre los temas más importantes: qué pasa con los hijos, si se incorporan o no, en qué condiciones, de qué pueden trabajar, en qué momento nos podemos retirar nosotros, qué exigimos de los profesionales que se incorporan a la empresa, que código ético estableceremos, qué pasa si un familiar hace una operación financiera y se lleva dinero de la caja, etc. El momento ideal para plantearse todo esto suele ser durante el proceso de gestión entre padre y hermanos.

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