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Bilbao 7 de mayo 2001 |
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| Joan Amat, director del Centro de Empresas EL CORREO. |
Cuando en una compañía cuyos integrantes son familia hay dificultades, roces entre ellos, tendemos a pensar que todo se debe a la incompatibilidad de caracteres entre padre e hijos, hermanos, etc. Sin embargo, éste no es el verdadero problema de fondo; el auténtico problema reside en la planificación de la sucesión, la sustitución del mando de la empresa, un proceso que implica mucho tiempo y la atención a diversos aspectos. Además, es un asunto muy traumático para la compañía familiar, ya que se vive de manera muy intensa y contradictoria. De repente, los fundadores o sus continuadores se ven obligados a hacer todo lo contrario de aquello para lo que se han preparado. Su formación va encaminada a montar la empresa definitiva con unos 35 años de media, según las estadísticas, y cuando lo logra, generalmente con el apoyo de su mujer (hablo de los hombres porque, hasta ahora, aproximadamente el 90% de las compañías familiares eran fundadas por hombres, aunque todo está cambiando y cerca de un 33% de las empresas actuales están fundadas por mujeres), mientras la empresa está en sus inicios, cuando se tienen los primeros hijos o aún son muy pequeños, toda la familia está apoyándole. Así que a sus 75 años, ya lleva 30 con la empresa y sus hijos tienen casi la misma edad que ésta. Entonces es cuando llega un día en que ellos le preguntan por su retirada, le recomiendan que les deje participar, que eso es lo que cuentan los libros, que hay que profesionalizarse, modernizarse, etc. Y en ese momento, esta persona, que se ha preparado durante toda su vida para llevar prácticamente sola una compañía, para lo bueno y para lo malo, y que se encuentra en su mejor época, en la época en la que todos sus esfuerzos van dejando sus frutos, en la que se va consolidando, se encuentra con que tiene que empezar a compartir su tiempo, su poder y su decisiones con los hijos, una tarea complicada. Porque, realmente, no es fácil compaginar el ser padre en casa y empresario en el trabajo, pero lo que todavía es más complicado es que los hijos entiendan que esto es imposible la mayoría de las veces. Ellos entienden que el padre tiene que ser ambas cosas, y eso complica el trámite de la sucesión, un proceso que implica 10, 15 ó 20 años.
Para que una sucesión funcione bien, lo primero que tiene que haber, lógicamente, son sucesores; tiene que haber hijos, sobrinos, etc., que quieran continuar y padre o padres que quieran que la empresa continúe, lo que implica que estos últimos tienen que ir cediendo progresivamente aquello que más les guste, aquello a lo que han dedicado más tiempo y con lo que están más comprometidos. Generalmente, en el 90% de los casos, la continuidad inmediata recae, como ya he mencionado, en los hijos; dentro del porcentaje restante se incluyen los profesionales que ejercen de puente durante un tiempo, hasta que se incorporan los hijos, o que incluso se encargarán de la compañía en un futuro.
Para que, por su parte, los hijos quieran continuar y la compañía funcione con éxito, hace falta que estén motivados, preparados y, sobre todo, que sean respetuosos con la familia, con todos aquellos que no estarán dirigiendo la empresa día a día; el deseo de continuidad no es únicamente querer entrar. Muchas veces, incluso pensamos que ser propietarios nos da derecho a dirigir, pero para llevar el mando de una empresa hay más requisitos que ser dueño de ésta. Precisamente esta confusión es la causante de que las compañías dejen de seguir funcionando al cabo de un tiempo.
Una vez que se tenga claro que los descendientes quieren continuar, hay que ser conscientes de que la compañía familiar es una compañía más complicada que una sin estas características. Para empezar, en la primera, aunque también pueda haber gente que haya ayudado al fundador a crear la compañía y que es considerada casi como de la familia, la mayoría de sus miembros están unidos, obviamente, por lazos más estrechos que los empresariales, con lo que, por ejemplo, se hace francamente difícil despedir o tomar la iniciativa de cambiar de empresa. No se puede permitir que tu propio hermano sea despedido, así como tampoco se marchará aunque sepa que hay problemas o que no interesa que siga trabajando con nosotros. Por tanto, perpetuar una compañía familiar requiere invertir mucho más esfuerzo que en otras circunstancias y hacer frente a una serie de problemas característicos. Yo me limitaré a comentarles los que afectan a la sucesión.
El primero de todos ellos está relacionado con la propiedad. Es lo más externo, y en este caso, parece claro que los propietarios son los familiares. Sin embargo, no se sabe si detrás hay otros conceptos, otros accionistas, etc. Y lo mismo ocurre con el negocio, la segunda de las cuestiones. Sabemos a qué se dedica una empresa normal, pero hay algunos negocios de empresas familiares que no acabamos de conocer bien.
Con respecto al tercer asunto, la gestión, tanto la compañía familiar como la que no lo es se enfrentan a una misma necesidad: que el negocio vaya renovándose continuamente. En un contexto global como el actual, esto implica internacionalizar la compañía montando delegaciones en el extranjero, entrar en nuevos mercados, crear nuevos productos, cambiar y alternar procesos productivos, decidir fabricar en un sitio diferente al que teníamos hasta ahora, introducir nuevas áreas, usar nuevas tecnologías como Internet, etc. Éste es, precisamente, el primer reto de la generación que tome el mando a principios del siglo XXI. El segundo, que también competió a generaciones anteriores, es que esta gestión se haga de forma profesional. Sea una churrería en la que trabajan dos personas, marido y esposa, o sea una compañía multinacional como Levis Strauss, en la que trabajan cerca de 60.000 personas, hay que ser sistemáticos. Lo que suele ocurrir en algunas compañías familiares pequeñas es que, por ejemplo, sólo conoce cómo funciona la facturación la srta. Montserrat, la hermana de uno de los dueños, por lo que si ésta se ausenta, no se puede facturar, nadie salvo ella conoce a los clientes. Esto es un error; para realizar una buena gestión, hay que profesionalizar los sistemas directivos, a los trabajadores, la forma de trabajar etc. Ahora bien, queda claro -y ésta es otra vertiente del tema- que profesionalizar no es lo mismo para una compañía como la arriba mencionada Levis Strauss, cuyo próximo dueño, seguramente un hijo de los anteriores, tendrá que estudiar una carrera, un máster y trabajar 4, 5 ó 6 años en una empresa parecida, que para una compañía en la que únicamente trabajan 4 personas. Es seguro que si el churrero hace un máster en EE UU, no volverá ni a España ni a la churrería; o sea que, en este caso, "profesionalizar" simplemente significa que el hijo pueda conocer el negocio de la hostelería y, así, convertir la originaria churrería en una cadena de franquicias, para lo cual no siempre es necesaria una excesiva formación. Cada cosa requiere una formación adaptada a su situación.
Un buen ejemplo de la renovación de la que hablábamos antes es Inditex. Cotizar en Bolsa es una de las nuevas maneras de innovación empresarial, que permite una ampliación progresiva de la compañía. Y para renovar, lo verdaderamente importante es lo que acabo de mencionar: su profesionalización. Ahora estoy acabando un estudio en el que se señala que una persona que entre a trabajar a cualquier compañía familiar con menos de 250 personas trabajando en ella, tiene el 80% de probabilidades de fracasar, de que no tenga éxito, ya sea porque el profesional no entiende la problemática de la compañía familiar o porque la propia familia desconfía, no acaba de dejar que este profesional funcione. Esto, con una buena profesionalización, probablemente no ocurriría. Y desde luego, la mejor forma de renovar el negocio, de profesionalizar la gestión, es con un hijo que lo conoce y sabe transformarlo. Muchas veces, lo mejor es un hijo o una hija que se ha preparado, que ha tenido la formación adecuada para ocupar el puesto en la empresa. Se incorpora con veintitantos años y va entendiendo progresivamente cómo funciona la compañía; poco a poco, va contribuyendo con sus padres y hermanos a profesionalizar la gestión de la empresa. Ahora bien, estos problemas, esta necesidad de gestión eficaz, de acoplamiento, no ocurre cuando hay un único. A este respecto, un empresario chileno, al ser preguntado por cómo tomaba decisiones, contestaba: «muy sencillo. Cuando me afeito cada mañana, me miro al espejo y, como tengo el 100% de la empresa, yo mismo me discuto lo que haremos durante el día y las decisiones que tomaremos».
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